Vor dem Hintergurnd der Merkmale soll den Fragen nachgegangen werden, was die frühen Ansätze von OE waren und welche Ziele verfolgt wurden mit dem Ziel, OE als Bestandteil von Veränderungsprozessen hinsichtlich LO zu betrachten.

Ursprünglich stammt die Idee der OE aus den Vereinigten Staaten. Zeitlich ist sie dort in den 30er Jahren mit E. Mayo als deren Begründer einzugliedern. Mayo rückt mit seinem "Human Relation"- Ansatz den Menschen als autonomes Individuum und als Quelle von Kreativität und Leistung in den Mittelpunkt. Ende der 40er Jahre stützt sich die amerikanische Entwicklung der OE auf drei Hauptquellen:

Diesem Modell folgend bedingt jeder Veränderungsprozeß zunächst einer Auflösung des Gleichgewichtszustandes in einer Organisation. Dafür bedarf es zunächst einer "Auftauphase" (Unfreezing), in welcher das System seinen Gleichgewichtszustand aufgeben muß und seine Bereitschaft zur Veränderung herausbildet. Der Anstoß für diesen Auftauprozeß kann sowohl von innen (z.B. durch eine Fehleranalyse oder durch neue Mitarbeiter etc.) als auch von außen kommen (z.B. Marktanteilseinbußen, öffentliche Kritik an das Unternehmen; vgl. Shell und die Bohrplattform "Brent Spar").

Sind Veränderungen durchgeführt worden, bedürfen diese einer Stabilisierung. Sie müssen wieder stabilisiert, d.h. "eingefroren" (Freezing) werden, damit sie in der Zukunft Bestand haben können. Lewin geht bei dieser Betrachtung stets von einer komparativ-statischen Analyse aus. Er vergleicht einen Zustand zu einem festen Zeitpunkt mit einem Zustand zu einem späteren Zeitpunkt. Der Zeitraum dazwischen wird gefüllt von einem zeitlich abgrenzbaren und dynamischen Veränderungsprozeß, der aber eher prekär wirkt. In diesem Sinne bedeutet jede Veränderung, d.h. Störung des Systems, einen Ausnahmefall. Das Phasenmodell zielt darauf ab, diesen Ausnahmefall schnell zu beherrschen, um das System so rasch wie möglich wieder in den Gleichgewichtszustand zu bringen.

In Deutschland kommt der OE-Gedanke erst Ende der 60er Jahre auf. Während die OE sich in den USA als eigenständig sozialwissenschaftliche Disziplin etabliert, führt die OE in Deutschland ein eher bescheidenes Dasein. Die US-amerikanischen Erkenntnisse, besonders die von Lewin, gelten auch weitgehend als Grundlage von OE auch in Deutschland.

Sievers bezeichnet die "bundesdeutsche Realität" als "eigenartige Diskrepanz", wenn er anführt, daß "[...] die theoretische und die praktische Thematisierung und Verbreitung der Organisationsentwicklung bislang relativ unabhängig und voneinander getrennt erfolgen. [...]." (Vgl. Sievers 1977, S.11).

Comelli beschreibt den OE-Berater-Kreis als theoriescheu bis -feindlich, welcher "[...] bei langfristig entstandenen Problemsituationen nach schnell wirksamen Patent-rezepten (am liebsten über Nacht) lechzt und der Evaluierung (d.h. Erfolgskontrollen) scheut, weil dies (a) zusätzlichen Aufwand verursacht und somit Zeit und Geld kostet und weil sich (b) bei dieser Erfolgskontrolle ja auch herausstellen könnte, daß oberflächliche Konzepte und wenig fundierte Maßnahmen zu einem Mißerfolg geführt haben." (Vgl. Comelli 1985, S.78).

OE in Deutschland läßt sich mit der amerikanischen OE schwer vergleichen, da sich die Unternehmen in Deutschland in einem anderen sozio-ökonomischen und kulturellen Umfeld bewegen. Dennoch stellen die amerikanischen Erkenntnisse die Grundlagen deutscher Organisationsentwicklung. Der Unterschied von amerikanischer und deutscher Auffassung liegt in der Formulierung der Ziele. Erstgenannte verstehen OE als Mittel zur Verbesserung von Wirksamkeit und Gesundheit der Unternehmung. In Deutschland werden als Ziele die Humanisierung der Arbeit und die Erhöhung der Leistungsfähigkeit von Organisationen genannt (vgl. Ebenda). Schließlich dient Entwicklung gemeinsam der Überlebensfähigkeit des Systems und seiner Mitglieder.

Die Zielsetzung der OE läßt sich nach Comelli in der Steuerung von Veränderungsprozessen nach vorgegebenen Zielen beschreiben. Senkel und Tress treten zudem ein für die Initiierung von Lernprozessen zur Schaffung und Durchsetzung bedürfnisgerechter organisatorischer Gestaltungsmaßnahmen. Dies verdeutlicht die Darstellung der Grundsätze praktischer Organisationsentwicklungsarbeit von Senkel und Tress (Senkel; Tress 1987, S. 181). Sie verstehen die Zielsetzung der Organisationsentwicklung als eine Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation (Effektivität) und eine Verbesserung der Qualität des Arbeitslebens für die in ihr tätigen Menschen (Humanität). Die unterschiedlichen Ziele setzen sie als gleichrangig und interdependent voraus. Die Methode zur Erreichung dieser beiden Ziele soll gemäß den zitierten Autoren ein "[...] Lern- und Entwicklungsprozeß der Organisation und der in ihr tätigen Menschen" sein, welcher im "[...] weitesten Sinne durch die Verbesserung der Kommunikation, insbesondere durch das Schaffen von Lernsituationen [...] erfolgen soll".

Sievers geht von der doppelten Zielsetzung aus: "Sie intendieren eine Steigerung der Effektivität von Organisationen sowie eine qualitative Erweiterung der Selbstverwirklichungs- und Selbstbestimmungsmöglichkeiten ihrer Mitglieder im Arbeitsprozeß." (Vgl. Sievers 1977, S. 12). Für das Erreichen dieser Ziele schlägt Sievers vor, durch Institutionalisierung organisationsumgreifender Lernprozesse ein Lernen von Organisationen in dem Sinne zu ermöglichen, daß über unmittelbare Verhaltensänderungen einzelner Mitglieder und Subsysteme (Gruppen) hinaus auch die Organisationsstrukturen und -prozesse sowie die ihnen zugrunde liegenden Selektionen und Generalisierungen verändert werden können (vgl. Ebenda, S. 12).

Entwicklung spielt nicht nur in der Namensgebung des Veränderungskonzeptes OE eine markante Rolle. Was bedeutet Entwicklung nun im Sinne von Veränderungen? Normativ argumentiert muß Entwicklung und Veränderung voneinander abgegrenzt werden. So bedeutet Veränderung eine Neuerung an der Oberflächenstruktur, z.B. wenn eine neue Abteilung gegründet oder eine andere geschlossen wird. Entwicklung hingegen heißt eine qualitative Verbesserung "[...] im Rahmen derer es zu neuen intersubjektiv geteilten Wirklichkeitskonstruktionen kommt und damit zu einem erfahrbaren Sinnzusammenhang der neuen Verhaltensmöglichkeiten." (Vgl. Probst und Naujoks 1993, S. 368 zit. n. Klimecki et al. 1991, S. 103-162).

Gemäß den Zielen von OE und den Lösungsansätzen des Lernens bezieht OE die Problematik von Veränderung (Wandel), Effizienz und Lernprozessen mit ein. Sie stellt eine für das Unternehmen umfassende Maßnahme unter Berücksichtigung hoher Komplexität der organisatorischen Zusammenhänge dar.

Der OE-Ansatz, wie er sich im Laufe der Zeit herausgebildet hat, behandelt nach Ansicht von Schreyögg und Noss, die sich zusammenfassend über das OE-Konzept als Entwicklungskonzept äußern, verschiedene Fragestellungen: Neben der bereits skizzierten Perspektive des Phasenverlaufs sind es vor allem die Fragen nach der Art des Einstiegs (von "oben nach unten" oder von "unten nach oben"), der Rolle des externen Beraters ("change agent") und der optimalen Interventionsmethode. Die Förderung organisatorischen Wandels wird zunehmend als eine Beratungsaufgabe verstanden, welche später von der OE als Disziplin umrahmt wird (vgl. Schreyögg und Noss 1995, S. 172), innerhalb welcher sich der OE-Berater drei wesentlichen Komponenten zuzuwenden hat (vgl. Senkel und Tress 1987, S. 180):

1. 1. Dem Objekt der Veränderung und somit der Frage: Was soll entwickelt werden?
      Als Antwort gibt er die Organisation und die in ihr tätigen Menschen an.
   2. Dem Ziel der Veränderung und somit der Frage: Warum soll entwickelt werden?
      Antwort: Aus den Zielen der OE, nämlich Effektivität und Humanität.
   3. Dem Prozeß der Veränderung und somit der Frage: Wie soll entwickelt werden?
      Antwort: Lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrung.

Der Schlüssel zum erfolgreichen Wandel wird durch "Wandel-Berater" (Organisationsberater) in einer Veränderung des Planungsprozesses bestimmt (vgl. Ebenda). Wandelerfolge verspricht sich die Organisationsleitung durch eine enge Mitarbeit mit diesen Beratern. Die bekanntesten Konzepte von Beratungsansätzen sind neben der erwähnten Survey-feedback-Methode hinaus die Prozeßberatung und das Verhaltensgitter (vgl. Schreyögg und Noss 1995, S. 173). Die Prozeßberatung soll die Unternehmung überhaupt in die Lage versetzen, Ereignisse und Probleme in ihrem Umfeld wahrzunehmen, zu verstehen und in Handlungen umzusetzen. Die Unternehmung soll befähigt werden, nach unvorhergesehener Analyse die zweckmäßigste Lösung selbst zu finden. Die Intervention stellt daher nicht auf ein vordefiniertes Ergebnis ab, sondern legt besonderen Wert auf den Prozeß der Problemlösung. Hierin liegt auch die Gegensätzlichkeit von OE, zieht man das Verhaltensgitter heran. Dieses legt die durch den Prozeß erwartenden Ergebnisse vorher fest und sieht den Prozeß nicht als einen sich dynamisch entwickelnden Ablauf von in sich selbständigen Schritten, sondern zerlegt den Gesamtprozeß in viele aufeinander aufbauende Einzelprozesse. Vorteil dieser Methode zur Prozeßberatung ist die Möglichkeit, den OE-Prozeß zeitlich abschätzen zu können. Der Nachteil ist in einer offenbar vorgegebenen Beratungsstrategie nach einem bereits festgelegten Muster zu sehen.

Das daraus resultierende neuere Verständnis in der OE begreift die Organisation als ein sozio-technisches System, in welchem gelten soll, daß das Ganze mehr ist als die Summe seiner Einzelteile. Erkannt wird in dieser Ansicht die ganzheitliche Perspektive, nach welcher in der OE "[...] Individuum, Organisation, Umwelt und Zeit ganzheitlich, d.h. in ihren Wechselbeziehungen und Systembetrachtungen betrachtet" wird (vgl. Senkel und Tress 1987, S. 181). Entsprechend dem Systemcharakter von Organisationen ist OE auf Systemvariablen ausgerichtet, die mehr sind als eine bloße Summe des Verhaltens von Individuen und Gruppen (vgl. Sievers 1977, S. 15).

Die Berücksichtigung der Umwelt und der damit steigenden Komplexität von Systemen stellt für die OE ein umfangreiches Problem dar. Deutsche Unternehmen scheinen von den Erfolgen und der Logik des "Machens" im Zuge des Wirtschaftswunders nach dem 2. Weltkrieg verwöhnt zu sein. Der einfache Zusammenhang zwischen auftretenden Problemen und dem darauf folgenden Lösungsmuster genügte in den meisten Fällen, den Krisen gebührend zu begegnen. Nach dieser Argumentation ist auch der in der OE bevorzugte Einsatz des Verhaltensgitteransatzes zu verstehen. Die prozeßorientierten Ansätze der OE hinsichtlich des steigenden Problems von Wandel und Veränderungen (Stichwort: Prozeßberatung) scheinen nur wenig Beachtung zu finden (vgl. Schreyögg und Noss 1995, S. 172ff.).

Daher üben zitierte Autoren meiner Ansicht nach berechtigte Kritik an der OE-Wandellogik, wonach die in Deutschland etablierten OE-Ansätze nicht mehr in der Lage zu sein scheinen, der heutigen Umweltdynamik und den damit verbundenen Wandelproblemen genüge zu tun. Schreyögg und Noss (vgl. Ebenda, S. 174-176) fassen ihre Kritik in vier wesentlichen Kernpunkten zusammen. Demnach wird in der heutigen OE der organisatorische Wandel aufgefaßt als:

Moderne Entwicklungstheorien haben nicht mehr das Gleichgewicht (Lewin) als Primat, sondern erkennen die Dynamik als Lernpotential. Dynamik fordert innerhalb des organisatorischen Geschehens den iterierten (fortlaufenden) Lernprozeß. Dabei geht es nicht um bekannte lerntheoretische Strategien der Verhaltensänderung (z.B. durch Anreize, Sanktionen), sondern um die Möglichkeit, Systeme als lernende Institution zu betrachten. Der Organisation kommt, ausgehend von der Definition: Die Unternehmung ist eine Organisation, eine aktivere Rolle zu. Dies wird in der Literatur unter dem Begriff der Organisationstransformation (Organizational Transformation) geführt. Er unterscheidet sich von der OE durch die Betonung, die auf den Prozeß der sich eigenständig entwickelnden Organisation gelegt wird statt auf die Veränderung durch extern induzierte Interventionen (vgl. Pedler et al. 1991, S. 61). Die Organisation wandelt sich vom betrachteten Objekt zum handelnden Subjekt. Diese Transformation bedeutet mehr als nur eine triviale Anpassung an neue Gegebenheiten. Transformation beinhaltet die prozeßorientierte Umwandlung und/oder Umgestaltung der Organisation mit Betonung ihrer Autonomie.

Die LO stellt sich als ein Konzept, welches diese Forderungen in den Mittelpunkt stellt. Die folgenden Abschnitte wenden sich dieser Thematik zu.

© 1997 Gerald Lembke
GL-EDV