Der Begriff der Organisation läßt sich - je nach Auffassung - aus der Kurzcharakteristik: (a) die Unternehmung hat eine Organisation und (b) die Unternehmung ist eine Organisation ableiten.

Zur Definition (a) kann einmal die funktionale Auffassung, wie sie von Gutenberg vertreten wird, gezählt werden (vgl. Gutenberg 1968, S. 233): Die Organisation ist danach Instrument; sie wird nicht selbst zum Problem. Während die Planung den Entwurf einer Ordnung darstellt, soll die Organisation diese Ordnung, mittels fallweiser und genereller Regelungen, realisieren. Organisation stellt eine Leitungsaufgabe dar. Zentrales Prinzip ist das "Substitutionsgesetz der Organisation" (vgl. Ebenda, S. 238). Dieses "Gesetz" soll ein optimales Gleichgewicht herbeiführen, indem Freiräume, die zunächst aufgrund fallweiser Regelungen bestehen, durch grundsätzliche Regelungen eingeengt werden. Für die vorliegende Arbeit ist die im Substitutionsgesetz der Organisation angesprochene dynamische organisatorische Komponente von besonderem Interesse. Die Organisationsleitung lernt Freiräume, d.h. Komplexität, zu reduzieren, indem sie - aufgrund von Erfahrungen - generelle Regelungen erläßt, womit der Verhaltensspielraum der Organisationsmitglieder eingeengt wird. Das Verhalten der Organisationsmitglieder wird dadurch prognostizierbarer.

Der Charakter der Organisation als dienende instrumentale Funktion findet sich auch in der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre im deutschsprachigen Raum wieder; prägnant vertreten von Kosiol, nach dem Organisieren als spezielle Strukturtechnik verstanden wird, mit Hilfe derer das Erreichen der Unternehmensziele ermöglicht werden soll. Dies geschieht durch Schaffung genereller Regelungen mit Dauercharakter, deren Summe das Organisationssystem bildet. Organisieren ist das integrative Strukturieren von Ganzheiten (vgl. Kosiol 1976, S.20). Hierdurch wird der Rahmen geschaffen, innerhalb dessen die Dispositionen vorzunehmen sind.

Ein weiteres Kennzeichen dieser Organisationsauffassung ist die Trennung von Aufbau- und Ablauforganisation. Die Ausführungen zur Ablauforganisation (Prozeß-struktur) beziehen sich vorwiegend auf Prozesse aus dem operativen Bereich. Es werden Arbeitsgänge, Gangfolgen, Taktabstimmungen und deren organisatorische Lösungsansätze behandelt. Ansonsten stehen Fragen der Aufbauorganisation im Mittelpunkt. Ermöglicht wird diese Betrachtungsweise durch die Ausblendung von Raum und Zeit. Bei einer getrennten Untersuchung zwischen Aufbau- und Ablauforganisation ergeben sich allerdings Schwierigkeiten, da sie sich in der Regel einander
bedingen.

Als ein wesentliches Kennzeichen kann festgehalten werden, daß die beschriebene Organisationsauffassung vorwiegend disziplinär orientiert ist. Dieses führt zu einem Fehlen expliziter Annahmen über menschliches Verhalten und dessen Determinanten, sowie über die sich daraus ergebenen Konsequenzen für die Zielwirkung organisatorischer Gestaltungsalternativen. Hinzu kommt, bedingt durch die Betonung des Dauercharakters organisatorischer Regelungen, eine vorwiegend statische Betrachtung der Organisation.

Durch die Definition (b), die Unternehmung ist eine Organisation, wird der Begriff der Organisation erweitert. Neben der begrifflichen Fassung der Unternehmung als eine Organisation wird die Unternehmung als spezifischer Organisationstyp verstanden, der sich von anderen sozialen Systemen durch Entstehung, Ziel- und Zwecksetzung, Art und Grund der Mitgliedschaft sowie der Qualität der Verhaltenserwartungen unterscheidet (vgl. hierzu Luhmann 1968). Dagegen definiert Heinen als einer der wichtigen Vertreter der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre in der Nachkriegszeit die Organisation als: "Ein zeitgerechtes Sozialsystem, das Informationen gewinnt und verarbeitet." (Vgl. Heinen 1972, S.49). Wichtigstes Merkmal der Organisation nach dieser Definition ist die Aufgabe der realitätsgerechten Annahmen über das Individual- und Gruppenverhalten sowie derer Determinanten. Dabei soll z.B. auf die Einbeziehung von Motivationsproblemen, Kriterien des Anspruchsniveaus, oder Konflikten der Macht hingewiesen werden.

Hoffmann faßt die genannten Aspekte zusammen und definiert die Organisation folgend (vgl. Hoffmann 1976, S. 64 f.):

Das grundsätzliche Anliegen der Organisationstheorie liegt nach Grochla in der Entwicklung begründeter Handlungsanweisungen bzw. Gestaltungsempfehlungen für die Organisationspraxis. Dabei existiert keine fest umrissene, einheitliche Organisationstheorie (vgl. Grochla 1980, S. 1796). In diesem Zusammenhang wird auf den Unterschied einer Gestaltungs- und Kunstlehre einerseits und der Betriebswirtschaftslehre (hier: Organisationstehorie) als theoretische Wissenschaft andererseits verwiesen.

Das Problem der Organisationsforschung ist darin zu erkennen, einen grundsätzlich umfassenden Ansatz zu entwickeln, der die unterschiedlichen Organisationsauffassungen auf eine Ebene bringt (vgl. Ebenda). Entscheidender Faktor und Kern der Betrachtung ist der Mensch, der als Mitglied der Organisation den Mittelpunkt darstellt. Dies erscheint sinnvoll; besteht die Organisation nicht nur aus Maschinen, sondern im sozialen Sinne besonders aus den Menschen, die diese Organisation in entscheidenden Maße beeinflussen.

Die Grundfunktion der Organisation besteht in der zielgerichteten, dauerhaften Regelung der durch die Menschen bewirkten Aufgabenerfüllungsprozesse (vgl. Grochla 1980, S.1798). Die Zielausrichtung bildet den gemeinsamen Bezugspunkt für die Aktivitäten der Organisation. Ziele definieren gewünschte künftige Zustände für das System und können daher Kriterien für dessen Effizienz, Effektivität und
Überlebensfähigkeit bilden.

Die Organisation ist im klassischen Sinn das Erklärungsobjekt der Betriebswirtschaftslehre. Für einen umfassenden Erklärungsansatz sind jedoch auch andere Disziplinen äußerst hilfreich wie z.B. Sozialwissenschaften. Generell erlangten dagegen in den Wirtschaftswissenschaften zwei interdisziplinäre Ansätze besondere Bedeutung (vgl. Hill; Fehlbaum; P. Ulrich 1994, S. 17): der entscheidungstheoretische und der systemtheoretische Ansatz.

Das zugrundeliegende Thema von Lernprozessen auf einer organisatorischen Ebene ist stark von den Erkenntnissen der Organisationsforschung abhängig. Im besonderen können für umfassendere Erklärungen der verhaltenstheoretische und der systemtheoretische Ansatzes hinzugezogen werden.

Nachdem der Begriff der Organisation beleuchtet wurde, erscheint es für ein weiteres Verständnis insbesondere des systemtheoretischen Ansatzes nötig, einen kurzen Überblick über die Erkenntnisse der Organisationsforschung zu geben welche in die klassische und die neoklassische Organisationstheorie untergliedert werden kann.

Die klassische Organisationslehre geht weitgehend von einer mechanistischen Systemkonzeption aus. Ein bedeutender Vertreter der Klassischen Organisationslehre zu Beginn des 19. Jahrhunderts ist Frederick Taylor mit seinem "Scientific Management", einem rein mechanistischem Abbild der Organisation. Eine mechanistische Konzeption findet sich auch bei Fayol und Weber, sowie dem faktortheoretischen Ansatz von Erich Gutenberg wieder. Einflüsse aus dem deutschsprachigen Bereich kommen von Max Webers Bürokratiemodell und besonders von Erich Kosiol.

Der mechanistische Ansatz wird durch das Bild geprägt, Menschen lediglich als Maschinen zu betrachten, welche analytisch berechenbar und von außen exakt zu steuern sind. Das Verhalten der Organisation als Ganzes wird aus dem Verhalten seiner Einzelteile erklärt. Ziel des Konzeptes ist es, die Organisation als ein auf Effizienz hin gesteuertes System zu sehen, welches durch eine optimale Gestaltung der Organisationsstruktur und der Arbeitstechnik verstanden werden soll.

Der Mensch wird instrumentalisiert und als Produktionsfaktor, als "economic man" ("Humanmaschine"), behandelt, d.h. im theoretischen Grundverständnis der Organisationen vernachlässigt. Der Betrachter kann zur der Ansicht kommen, es handele sich in der klassischen Organisationstheorie um eine "Organisation ohne Menschen".

Die Aufgabe der Koordination aller organisationalen Instrumente wird vorwiegend durch eine Hierarchie (Management) übernommen, da angenommen wird, daß diese Aufgabenträger zielkonform und konfliktfrei handeln. Sollte demnach ein Konflikt in der Organisation auftreten, wird er von der hierarchisch höheren Stelle "gelöst". Dieser aus der implizierten Annahme heraus, daß eine höhere Stellung in der Hierarchie automatisch auch eine höhere fachliche Kompetenz gewährleistet.

Veränderungen stellen für die eigentliche Unternehmensleitung, nach Gutenberg der dispositive Faktor, kein eigentliches Führungsproblem dar. Veränderungsprozesse werden vom dispositiven Faktor durch ein Regelwerk gezielt beeinflußt und unterliegen seiner vollständigen Kontrolle. Ob eine Veränderung des Systems notwendig ist oder nicht, hängt einzig und allein von der Hierachieführung ab. Eigendynamische Veränderungen werden zudem ausgeschlossen bzw. müssen geradezu verhindert werden, da sie drohen, Unruhe in der Organisation zu forcieren. Eine Optimierung von Effizienz steht außerdem immer über Veränderungsprozesse. Alle Handlungen zielen darauf ab, das System "stabil" zu halten, d.h. das Funktionieren seiner Teile zu gewährleisten. So kommt Kieser (1971, S. 242) bei einer wissenschaftstheoretischen Kritik der klassischen Organisationslehre zu der Feststellung, daß "[...] bei der Charakterisierung der Aufgabenbestandteile die dynamischen Aspekte der Aufgabe weitgehend ausgeklammert werden." Auftretende Veränderungen in der Umwelt der Organisation werden entweder ignoriert oder es müssen vorprogrammierte Verhaltensweisen vorhanden sein, um reaktiv Störungen der Umwelt absorbieren zu können (vgl. Rüegg 1989, S. 214).

Differenzierungen von (Teil-) Aufgaben werden in der klassischen Organisationstheorie nicht vorgenommen, gleichgültig ob diese als sicher oder unsicher, als stark oder schwach strukturiert, kurz oder langfristig kontrollierbar anzusehen sind (vgl. Ebenda). Eng hiermit verbunden erscheint die Klassifikation der Umwelt. Diese wird als Lieferant von Ressourcen betrachtet, die in einen vorher festgelegten Output umgewandelt werden.

Ein mechanistisch konzipiertes System ist ein rein geschlossenes System, welches unflexibel ist und nur innerhalb einer stabilen Umwelt funktionieren kann. Es ist daher nicht in der Lage, innerhalb einer komplexen Umwelt auf Veränderungen zu reagieren, oder Wechselwirkungen zwischen System und Umwelt in Gang zu setzen (vgl. Klimecki et al. 1991, S.111). Für das organisationale Lernen bedeutet dies, daß ein Lernen in und von Organisationen faktisch zu keiner Bedeutung findet. Die unzureichende Geltung des Menschen in der Organisation schließt Lernbetrachtungen und Lernprozesse nahezu aus. Die nachfolgende Übersicht faßt die Merkmale klassischer Organisationstheorie stichpunktartig noch einmal zusammen.

Die neoklassische Organisationstheorie ist gekennzeichnet durch eine Partialbetrachtung. Die groben Zusammenhänge von Organisationen werden detailierter auf ihre Einzelbestandteile hin untersucht.

Neu ist in diesem Zusammenhang die "informelle Organisation", die Mayntz als einen Komplex definiert von "formell nicht geplanten und beabsichtigten sozialen Abläufen und Phänomenen, die aus der Tatsache entstehen, daß die Betriebsangehörigen soziale Wesen sind und in ihrem Verhalten nicht nur von den Anforderungen der Betriebsleitung, sondern auch von ihrer Herkunft, ihren Sitten, Wünschen und Erwartungen bestimmt werden." (Vgl. Mayntz 1963, S. 13).

Die Tatsache, daß Menschen soziale Wesen sind, Fehler begehen oder gegen Anweisungen verstoßen, ist keine neue Erkenntnisse. Neu ist jedoch, daß derartige Abweichungen einer formalen Sollordnung gegeben durch soziale Normen gehorchen bzw. Erwartungen entsprechen, deren Einhaltung mittels informeller Sanktionen gewährleistet und generalisiert wird. Die klassische Organisationstheorie verdammt diese Erscheinungen als abweichendes Verhalten.

Von großer Bedeutung ist die Anschauung, daß die Motivation des Organisationsmitgliedes mittels monetärer Anreize nicht mehr als gesichert angesehen werden kann. Zunehmende Berücksichtigung erfahren zusätzliche Werte wie Motivation, Zufriedenheit und Zweck einer Mitgliedschaft als dynamische Variablen. Als repräsentativen Vertreter dieser Erkenntnis ist Maslow zu nennen, der die kollektiven menschlichen Bedürfnisse in ein hierarchisches Muster einordnet (vgl. Maslow 1954, S. 80ff.).

Die Struktur dieser Motive läßt sich mit Hilfe einer Bedürfnis-Pyramide kennzeichnen: Obere Bedürfnisse bauen auf unteren Bedürfnisse auf, d.h. höher prioritäre Bedürfnisse entstehen aus unter prioritären Bedürfnissen. Die Basis bilden physiologische Bedürfnisse und Schutzbedürfnisse. Die nächste Stufe repräsentiert Ich-bezogene Bedürfnisse, wie den Wunsch nach Anerkennung, Status und Autorität. Die Spitze kennzeichnet das Streben nach Selbstverwirklichung. Die Arbeitsmotivation hängt also nicht mehr nur allein von der jeweiligen Entlohnung ab, sondern wird erst durch die in der Bedürfnispyramide höher angesiedelten Antriebe und deren Befriedigungsmöglichkeit geweckt und befriedigt.

Maslow wird in der Literatur neben anderen (z.B. Bales oder Lewin) als einer der führenden Wissenschaftler verhaltenswissenschaftlich- orientierter Betriebswirtschaftslehre benannt.

Ein deutscher Vertreter des verhaltensorientierten Ansatzes ist Schanz, der dazu beigetragen hat, die mechanistisch orientierte Betriebswirtschaftslehre in Hinblick auf die Sozial- und Verhaltenswissenschaften zu öffnen (vgl. Schanz 1977).

Zu den Untersuchungsgegenständen gehören z.B. Leistungsmotivation, Führung, Arbeitszufriedenheit u.a. Die verhaltenswissenschaftliche Betriebswirtschaftslehre versucht unter Aufgabe des Rationalprinzips das tatsächliche Entscheidungsverhalten von Einzelpersonen und Organisationen mit Hilfe der Erkenntnisse der Verhaltenswissenschaften, d.h. den auf Erklärung des menschlichen Verhaltens gerichteten Sozialwissenschaften wie der Psychologie, der Sozialpsychologie und der Soziologie in vereinfachten Modellen zu erfassen. Sie befaßt sich einerseits mit dem Verhalten von Organisationen, andererseits mit dem Verhalten von Mitgliedern dieser Organisationen, das sich unter den gesetzten organisatorischen Bedingungen vollzieht (vgl. Grochla 1976, S. 130.).

Die besondere Bedeutung sozialer Beziehungen und individueller Merkmale der Organisationsmitglieder für deren Arbeitsleistung erkannten neben anderen Mayo, Roethlisberger und Dickson. Sowohl deren als auch darauf aufbauende Erkenntnisse führten zu "[...] einer Änderung des Menschenbildes vom reinen Funktionsträger des 'Scientific-Management' zur sozio-emotionalen Person". (Vgl. Grochla 1980, S.1802).

Weitere organisatorische Forderungen der Neoklassiker sind ein hoher Delegationsgrad, ein hohes Maß an Partizipation, wenig strukturierte, vertikale und laterale Kommunikationskanäle und eine gleichmäßige Machtverteilung (vgl. Ebenda). Repräsentative Ausprägungen von Organisationen sind nach Vorstellungen der Neoklassiker Mc Gregors "Theorie Y" und Likerts "Partizipationsmodell", die eine sozialpsychologische Sichtweise einnehmen.

Prinzipiell ist festzuhalten, daß konservative Organisationstheorien, und damit die für das Funktionieren wesentlichen Führungsstrategien, gekennzeichnet sind durch die Hierarchie als Ordnungs- und Entscheidungsstruktur, rational-analytische Entscheidungs- und Kontrollinstrumente und eine hochspezialisierte und formal geregelte Arbeitsteilung.

Obwohl in der Neoklassik der Mensch (unter Berücksichtigung seiner komplexen Bedürfnisstrukturen) als wesentlicher Bestandteil von Organisationen erkannt wird, unterliegt diese Sichtweise nachwievor einer gewissen Starre. Allein schon die Vorstellungen von ausschließlicher oder beschränkter "Top-Down-" Kommunikation ließe ein organisationales Lernen nur beschränkt zu.

Dennoch findet durch die verstärkte Berücksichtigung des Menschen im Organisationsgefüge eine für das organisationale Lernen positive Entwicklung statt. Insbesondere die "weichen" Faktoren, wie menschliches Verhalten oder Arbeitsmotivation lassen sich als charakteristische Entwicklungsstufen herausstellen.